Главная » Новости » Стратегическая оценка

Стратегическая оценка

Трудно дать комплексную оценку оптимальной степени вертикальной интеграции. За предпочтением скрытых чемпионов все делать самостоятельно кроется и более глубокая общая истина, уникальность и превосходство над конкурентами могут быть созданы только внутри фирмы. Все, что покупается на открытом рынке, в той же мере доступно другим и поэтому не обеспечивает уникальной позиции. Данный факт объясняет, почему многие скрытые чемпионы не ограничиваются только конечным продуктом в цепочке создания ценности, а углубляются еще на одну или даже несколько стадий. Это те сферы, где они создают уникальные процессы, оборудование, инструменты и компоненты, которые в итоге приводят к превосходству конечного продукта. К слову, купить готовый бизнес может каждый, кому это действительно нужно.

Многие руководители говорили мне, что они никогда не смогли бы добиться этого преимущества, если бы ограничили свою деятельность только производством конечного продукта. Такова более глубокая истина, обнаруживающаяся в наших наблюдениях за вертикальной интеграцией. И кажется, она идет вразрез с преобладающим современным управленческим мышлением.

Тем не менее есть и обратная сторона истины, которая имеет отношение как к производству, так и к НИОКР В обрабатывающей промышленности философия чрезмерной самодостаточности может привести к серьезным проблемам с издержками. Это аргумент в пользу того, чтобы непредвзято обдумать вариант аутсорсинга, по крайней мере когда речь идет о непрофильных компонентах. Многие скрытые чемпионы на самом деле передают на аутсорсинг многие сферы деятельности, которые не являются частью их ключевых компетенций. Но обеспечение уникальности должно оставаться приоритетным мотивом, когда дело касается основных компетенций. Решающим фактором должно быть качественное превосходство, а не только преимущество в издержках.

Научные исследования и разработки составляют важнейший источник уникальности компании. Наши выводы об инновациях, представленные в главе 6, показывают, что многие скрытые чемпионы отличаются высокой эффективностью в сфере НИОКР и хорошо справляются с возникающими вызовами. Как правило, эти умения в сочетании с высокой степенью специализации и стремлением к защите ноу-хау побуждают фирму к тому, чтобы вести дело в одиночку.

Тем не менее суждения в этой сфере должны быть свободными от идеологизации. Если компания вторгается в новую сферу и достигает границ своей компетенции, сильно возрастает риск, что, продолжая двигаться в одиночку, она упустит открывающиеся возможности И в обратной ситуации, когда новые технологии, которыми компания не владеет, угрожают существующему основному бизнесу, этот предупредительный сигнал тоже должен быть услышан. Трудно сказать, что лучше в подобных ситуациях: ставка на собственные силы или кооперация. Но эти проблемы, когда возникают, должны рассматриваться открыто. Идеологизация и предрассудки здесь неуместны.

Мы можем обобщить эти соображения следующим образом. Скрытые чемпионы в целом явно предпочитают вести дела самостоятельно как в производстве, так и в НИОКР. Они избегают передачи на аутсорсинг основных компетенций, в то время как аутсорсинг непрофильных видов деятельности является широко распространенным. Закрытость, как правило, очень заметна в сфере НИОКР Гри наличии некоторых изменений в течение последних десяти лет в этом фундаментальном отношении существенных сдвигов не было. Следование скрытых чемпионов этим принципам является важной предпосылкой их уникальности и превосходства.

Впрочем, осознание того, что в результате чрезмерного применения этих принципов могут возникать проблемы, сегодня сильнее, чем было раньше. В результате мы наблюдаем несколько большую открытость по отношению к аутсорсингу и стратегическим альянсам. Тем не менее позиции скрытых чемпионов в этом отношении остаются весьма далеки от того, что пропагандируется в литературе и практикуется во многих крупных корпорациях.

Оставить комментарий